Login Bereich

Der schnelle Zugang zu Ihrem persönlichen Bereich.

 

Zum Partner-Portal

Zum Kunden-Portal

 

Leasing bei GRENKE hat jetzt noch mehr Vorteile. Denn für Ihre über Leasing finanzierten Neuanschaffungen können Sie ab sofort bundesweit Fördermittel in Anspruch nehmen. Und das wie immer ganz unkompliziert. Wie das funktioniert? Hier erfahren Sie mehr über unsere Mittelstandsförderung. 

 

Im Mittelpunkt

Industrie 4.0 - Hype oder ernstzunehmende Entwicklung? In jedem Fall spannend! Im Mittelpunkt erzählen wir die spannenden kleinen Geschichten hinter der großen. Mehr erfahren.

 

Wir sind für Sie da!

Sie haben Fragen zu unserem Angebot und unserer Dienstleistung?

 

Rufen Sie uns an +49 7221 5007-0 oder nutzen Sie unser Kontaktformular. Wir rufen Sie auch gern zurück.

 

Die Kunst des klugen Handelns

Unabhängig von der Größe und Rechtsform eines Unternehmens oder seinem Geschäftsmodell – Management bedeutet immer, Entscheidungen zu treffen. Denn wenn eine Managerin oder ein Manager nicht entscheidet, erfüllt er ganz einfach seine Aufgabe nicht. Dabei gibt es nicht die prototypische Management-Entscheidung. Stattdessen reicht das Spektrum an Festlegungen, die im Management getroffen werden müssen, von ganz alltäglichen, operativen Entscheidungen bis zu strategisch-weitreichenden Fragen.


Angesichts dieser Fülle notwendiger Entscheidungen ist es unmöglich, immer richtig zu liegen. Dafür sorgt schon die mitunter diffuse Basis, auf der sie manchmal getroffen werden müssen. Selbst wer mit höchstmöglicher Sorgfalt arbeitet, kann vor allem bei komplexen Sachverhalten nicht immer alle Faktoren mit letzter Sicherheit bewerten und relevante Entwicklungen antizipieren. Fehler sind zum Teil unvermeidbar und sogar als Auslöser integraler Bestandteil vieler Lernprozesse, die jeder Mensch und jeder Manager als Teil seiner persönlichen Entwicklung durchlaufen muss. Kritisch wird es nur, wenn Fehler keinen Lernprozess nach sich ziehen, der dazu führt, dass sie kein zweites Mal begangen werden.

 
Wolfgang Grenke, Vorstandsvorsitzender

Aber trotz der positiven Aspekte, die auch Fehler haben, soll dies kein Plädoyer dafür sein, sie zu begehen. Das Lernen aus Fehlern ist gewissermaßen der Plan B, sie zu vermeiden der Plan A. Dass er nicht immer umsetzbar ist, ändert nichts daran, dass er das Ziel sein und bleiben muss und es umso besser ist, je näher man diesem Ziel kommt. Dies gilt vor allem dann, wenn es um Entscheidungen von existenzieller Tragweite geht. Eine typische Situation, in der viele solcher Entscheidungen anstehen, ist die Gründungsphase eines Unternehmens. Als ich vor 35 Jahren den Schritt in die Selbstständigkeit gegangen bin, waren die Verhältnisse noch andere und die Unternehmensgründung in Teilen leichter. Start-Ups heute müssen ganz andere Wege gehen und eine Vielzahl von Hürden überwinden, bis es überhaupt losgehen kann. Ohne professionelle Hilfe – beispielsweise von Gründungsberatern – ist das schwer. Aber damals wie heute muss die Geschäftsidee von Anfang an tragfähig sein. Wer hier Fehler macht, erleidet unweigerlich Schiffbruch. Deshalb muss man sich absolut im Klaren sein, wie der Kundennutzen aussehen kann und wie sich das Unternehmen von seinen Wettbewerbern abheben kann. Bei der GRENKE AG war und ist es bis heute die Spezialisierung auf den Small-Ticket-IT-Bereich. Wir wickeln kleine und kleinste Verträge schnell und effektiv ab. Diese Fokussierung muss also auf einer Leistung oder einem Produkt liegen, das so kein anderer anbieten kann. Dass diese Strategie bis heute Erfolg im Markt hat, ist dabei weder selbstverständlich noch eine Garantie dafür, dass es auch künftig so bleiben wird. Deshalb überprüfen wir unser Geschäftsmodell und den Nutzen, den wir unseren Geschäftspartnern bieten können, immer wieder und passen es geänderten Marktbedingungen und neuen Entwicklungen bei den Kundenbedürfnissen an. Unser Ansatz war vor 35 Jahren neu und einzigartig. Heute gibt es Wettbewerber, die einen ähnlichen Kurs steuern. Deshalb müssen wir täglich unsere Erfahrung und unser Know-how nutzen, um für unsere Geschäftspartner neue Angebote und Dienstleistungen zu entwickeln und sie so zu beraten, dass sie sich bei uns besser aufgehoben fühlen als beim Wettbewerb.


Diese laufende Überprüfung und Optimierung des Geschäftsmodells betrachte ich als die zentrale Aufgabe des Managements. Gleichzeitig ist sie Ausgangspunkt für eine Fülle von Folgeentscheidungen. Denn diese Überprüfung ist viel zu wichtig, als dass man sie unstrukturiert und gewissermaßen auf gut Glück angehen könnte. Sie muss unterfüttert werden mit Prozessen, die sowohl Art, Form und Frequenz der Prüfung regeln als auch dafür sorgen, dass das Management für seine Entscheidungen die jeweils optimale Grundlage in Form möglichst vollständiger Informationen und valider Bewertungen hat. Dabei müssen ökonomische Basisdaten mit Marktinformationen, technischen Trends und Entwicklungen und möglichst gut strukturierten und aussagekräftigen Kundenfeedbacks zusammenfließen und analysiert werden. Die Güte dieser Prozesse und ihrer Ergebnisse haben eine zentrale Bedeutung für die Entscheidungsqualität. Wenn unvollständige oder gar falsche Informationen ein verzerrtes Bild der Situation liefern, ist die Fehlentscheidung eine fast unausweichliche Konsequenz. Hat man dagegen eine profunde Kenntnis des Terrains, auf dem man sich bewegt, ist es sehr viel eher möglich, schnell richtig zu entscheiden.

Ein Mathematiker würde sagen, dass exzellente Informationen und Analysen eine zwar notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für eine hohe Entscheidungsqualität sind. Das liegt vor allem daran, dass die Ratio allein nicht ausreicht. Gute Managerinnen und Manager brauchen meiner Überzeugung nach auch Intuition und müssen es schaffen, ein feines Gespür für die Dinge zu entwickeln, die ihr Geschäft maßgeblich beeinflussen. Entscheidungen werden deshalb bei mir sowohl im Kopf als auch im Bauch getroffen. Das schließt sich nicht gegenseitig aus. Es kommt auf das richtige Zusammenspiel an. Ideen entwickeln sich tendenziell eher spontan, während mögliche Probleme logisch abgewogen werden müssen. Auch für die Entscheidungsgeschwindigkeit gibt es keine allgemeingültige Formel. Klar ist, dass fällige Beschlüsse nicht verschleppt werden dürfen. Aber manchmal tut es trotzdem gut, eine Entscheidung über Nacht ruhen zu lassen – und manchmal sind schnelle Entscheidungen nötig und richtig. Meine Beobachtungen in meinem Umfeld und bei mir weisen darauf hin, dass ältere Menschen dazu neigen, langsamer zu entscheiden. Junge Leute konzentrieren sich auf eine Sache. Da fällt die Entscheidung oft nicht so schwer. Bei älteren Menschen ist dagegen die Entscheidungsphase länger – teils, weil sie auf einen größeren Erfahrungsschatz zurückgreifen und teils, weil sie stärker darauf achten, erst alle möglichen Gefahren oder Probleme abzuwägen.

Ich habe für mich gelernt, dass ich gut beraten bin, mich für wirklich grundlegende Entscheidungen ab und zu vom Tagesgeschäft abzukoppeln und das Büro mit einer Umgebung zu tauschen, die weniger Störung und Ablenkung bringt und so den Freiraum schafft, Gedanken wirklich intensiv zu Ende zu denken. Aber das ist eine sehr persönliche Frage, die jeder Entscheider für sich beantworten muss. Es gibt sicher auch Menschen, die ein gewisses Maß an Druck brauchen, um bestmögliche Ergebnisse liefern zu können. Unabhängig von persönlichen Aspekten ist und bleibt Entscheiden eine schwierige Aufgabe, und angesichts ihrer Komplexität und der Vielzahl von Einflussfaktoren finde ich es immer wieder bemerkenswert, dass es doch eine große Zahl von Managerinnen und Managern gibt, die in der Lage sind, über lange Zeiträume hinweg in hoher Frequenz gute und richtige Entscheidungen zu treffen.